Les couvertures matières premières

Les couvertures du risque de change font aujourd’hui partie intégrante du cadre de gestion d’une très grande majorité d’entreprises, toutes tailles et tous secteurs d’activités confondus. Keewe est fier d’accompagner et d’aider les PME et ETI dans la gestion de leurs échanges internationaux, en proposant les mêmes solutions de couverture de change que celles proposées et utilisées par les très grandes entreprises.

En revanche, l’utilisation de couvertures financières pour se prémunir du risque de prix sur les matières premières reste elle moins systématique et même encore méconnue par de nombreuses entreprises, notamment les entreprises consommatrices de matière première. 

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LES FACTEURS DE DÉCLENCHEMENT

La flambée des prix des matières premières est pourtant une situation à laquelle toutes les entreprises ont déjà dû faire face, quel que soit le type de matières premières. Les chocs de prix ont toujours existé, certains ont même fait date dans l’histoire. L’évocation de la « Tulipomanie » (1637) ou du choc pétrolier de 1973 raviront même, peut-être chez certains, des souvenirs d’étudiants et des cours d’histoire. Ce n’est donc pas un phénomène nouveau, mais la violence, la fréquence, et la durée de ces flambées des prix ont augmenté depuis 20 ans, de manière très significative sur les 10 dernières années. Il est difficile aujourd’hui d’imaginer que cette tendance de fond puisse s’inverser, tout simplement en raison des facteurs qui déclenchent ces crises et de leurs impacts, notamment sur l’offre mondiale : 

1. Réchauffement climatique

Augmentation progressive de la température moyenne

• Baisse des rendements dans certaines zones de production stratégiques
• Récoltes moins abondantes
• Multiplication des maladies touchant les récoltes 

2. Dérèglement climatique

Conséquence la plus large de ce réchauffement sur le système climatique dans son ensemble. Cela induit des évènements climatiques extrêmes (canicules, inondations, sécheresses, tempêtes, etc.) de plus en plus violents et de plus en plus fréquents. 

• Si des zones de production majeures sont touchées, une partie significative de la production est en risque
• La logistique mondiale d’acheminement des matières premières peut être totalement interrompue 

3. Les tensions géopolitiques

Conflits armés, guerre commerciale (taxes), embargos

• Rupture des chaînes d’approvisionnement
• Arrêt ou forte baisse de la production des zones touchées
• Craintes et anticipation d’une escalade des conflits qui renforcent la hausse des prix

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4. Raréfaction naturelle, progressive et inéluctable de certaines matières premières (métaux de base, métaux précieux, etc.)

Les prix des matières étaient déjà historiquement beaucoup plus volatiles que d’autres classes d’actifs comme les taux de change ou les taux d’intérêts, la multiplication et l’amplification des situations de fortes tensions sur les facteurs ci-dessus, n’a fait que renforcer significativement ces chocs de marché, induisant des potentiels impacts financiers majeurs pour les entreprises qui consomment ces matières premières, que ça soit à travers des achats de matière première à l’état brut ou transformé.

EXEMPLES DE FLAMBÉE RÉCENTS DES PRIX DES MATIÈRES PREMIÈRES :

Crise énergétique en zone euro 2022/2023

Déclenché par le début de la guerre en Ukraine. Le prix du gaz (TTF) qui évoluait en moyenne entre 5 et 35€/MWh sur les 10 années précédentes, le prix payé par les entreprises européennes concernées a été 80% plus élevé pendant 18 mois, avec des pics à 280/300 €/MWh

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Crise des prix du blé (dur et meunier) en 2022

Même raison, la zone Mer Noire représentant entre 25 et 30% des exportations mondiales

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Crise du cacao en 2024

La hausse est venue d’un choc d’offre sévère en Afrique de l’Ouest, surtout en Côte d’Ivoire et au Ghana : mauvaises conditions météo, maladies des cacaoyers, faibles récoltes, contrebande et dysfonctionnements sectoriels côté ghanéen. Ces deux pays représentent environ 50% de l’offre mondiale. Les prix sont passés d’environ 2 500 $/tonne à plus de 11 000 $/tonne pendant la crise, et ils ont ensuite atteint un record à 12 931 $/tonne en décembre 2024. Les prix sont restés élevés pendant 12 à 15 mois

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Crise des prix du pétrole en 2026
Suite à l’escalade des tensions au moyen orient, mettant sous pression la production, mais également de la chaîne d’approvisionnement. Le baril est passé en quelques jours de 60$ à 100$ le baril (Référence Brent), impact similaire sur tous les produits pétroliers raffinés (Kérosène, Diesel, Essence, dérivés pétrochimiques, plastique, etc.)

DE QUELLES MATIÈRES PREMIÈRES PARLE-T-ON ?

Les grandes « familles » de matières premières 

1. Energies

2. Produits agricoles

3. Métaux

Le prix d’une matière première est observé à travers une référence de marché publiée par un exchange ou un market data provider.

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Pourquoi est-ce important ?

Parce qu’une couverture financière ne se construit pas sur un “prix estimé” ou sur une perception du marché. Elle se construit sur une référence objective, reconnue et publiée, en lien avec la méthodologie utilisée par vos fournisseurs lors de la facturation ou de la contractualisation.

IMPACTS SUR LES ENTREPRISES

L’impact des matières premières sur une entreprise ne dépend pas seulement du niveau absolu des prix. Il dépend surtout de trois variables très concrètes : le poids des intrants dans le coût de revient, le niveau de marge de l’entreprise, et la manière dont son business model répartit le risque entre achats et ventes. 

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1. Plus la matière première pèse dans le coût de revient, plus l’exposition est forte

Le premier facteur est mécanique : plus une matière première représente une part importante du coût de production ou du coût de revient total, plus l’entreprise est sensible à ses variations de prix. C’est évident dans les secteurs où l’intrant principal structure l’économie du modèle : transport et logistique avec le carburant, agroalimentaire avec les céréales, huiles ou sucres, industrie avec l’acier, l’aluminium ou certains composants chimiques. Dans ces cas, si une matière première représente 40 % du coût de revient d’un produit, une hausse de 10 % de cette matière ne produit pas un effet anecdotique : elle augmente mécaniquement le coût total d’environ 4 %, avant même de parler de transport, d’énergie, de change ou de main-d’œuvre. Pour une entreprise qui fonctionne avec des prix de vente déjà négociés, ce déplacement peut suffire à déséquilibrer la rentabilité d’une gamme, d’un contrat ou d’un exercice budgétaire.

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2. Plus les marges sont faibles, plus la volatilité devient stratégique

Une entreprise avec de hautes marges peut encaisser des hausse de ses intrants sans pour autant remettre en cause son équilibre économique. À l'inverse, une entreprise avec de faibles marges a besoin d'une gestion très stratégique des variations de prix.

En effet, plus la marge est étroite, plus une variation des coûts peut consommer une part importante du résultat. Une entreprise qui dégage 8 % de marge réagit plus qu'une autre face à une hausse de matières premières. Si celle-ci détériore le coût de revient de 3 à 4 points, la rentabilité de la première disparaît alors que la seconde reste plus résiliente. Pour les DAF et les dirigeants, il faut gérer le risque en fonction de la combinaison entre sensibilité des coûts et niveau de marge, et non pas uniquement la taille de l'entreprise.

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3. Le business model détermine le vrai niveau de risque

Au-delà du poids des matières et du niveau de marge, le point décisif est souvent le business model de l’entreprise. C’est là que se joue la vraie lecture du risque.

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Cas n°1 : les intrants fluctuent, mais les prix de vente sont fixes

C’est la situation la plus sensible.

L’entreprise achète ses matières premières à des prix variables, déterminés par les conditions de marché du moment, alors que ses prix de vente sont fixés à l’avance pour plusieurs mois, voire plusieurs années. Dans ce schéma, toute hausse des intrants se transforme potentiellement en compression de marge.

C’est le cas, par exemple :

• d’une entreprise qui fixe ses tarifs en octobre N pour toute l’année N+1 ;
• d’un industriel qui répond à un appel d’offres avec un prix ferme sur 12 mois ;
• d’un sous-traitant automobile lié par un contrat de quatre ans avec un constructeur, avec des prix de vente prédéterminés sur toute la durée du programme.

Dans ce type de modèle, l’entreprise porte un risque majeur. Elle subit la volatilité de ses achats sans pouvoir ajuster rapidement ses prix de vente. Si le diesel, l’acier, l’aluminium, les céréales ou le change évoluent défavorablement, l’impact se fait directement sur la marge. Plus les horizons contractuels sont longs, plus le risque est élevé, et plus le besoin de couverture, contractuelle, commerciale ou financière, devient important.

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Cas n°2 : les intrants fluctuent, et les prix de vente fluctuent aussi

La situation est plus favorable, mais elle ne supprime pas le risque pour autant.

Certaines entreprises ont la capacité de répercuter les hausses comme les baisses à leurs clients. Elles vendent alors sur la base des conditions de marché du moment, parfois avec une formule d’indexation, parfois avec des ajustements tarifaires réguliers. Dans ce cas, le risque lié aux matières premières est effectivement plus faible, car la hausse des achats peut être transmise, totalement ou partiellement, au client final. Mais cette protection n’est réelle que si le cycle économique est court. Tant que la matière achetée est transformée puis revendue rapidement, l’entreprise reste relativement alignée avec le marché.

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En revanche, le risque réapparaît dès qu’il existe un décalage temporel significatif entre l’achat de la matière et la vente du produit fini.

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Prenons le cas d’une entreprise qui achète sa matière au jour 1 sur les conditions de marché du moment, puis ne transforme et ne revend cette matière que trois à six mois plus tard, sur la base des conditions de marché observées à ce moment-là. Si les prix ont baissé entre-temps, elle se retrouve à vendre dans un marché plus bas une matière achetée plus cher. Son risque n’est donc plus seulement un risque de hausse, c’est aussi un risque de stock et un risque de décalage de prix dans le temps.

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Les variations de prix des matières premières touchent généralement trois dimensions en parallèle.

• D’abord, elles affectent le coût de revient et donc la compétitivité de l’offre.
• Ensuite, la marge, surtout lorsque les prix de vente sont rigides ou renégociés avec retard.
• Enfin, la visibilité : la capacité à construire un budget fiable, à engager des volumes, à répondre à un appel d’offres ou à sécuriser une rentabilité minimale.

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La bonne question à se poser pour une entreprise est donc : “Dans notre modèle économique, à quel moment et avec quelle intensité une variation de prix se transforme-t-elle en risque financier réel ?”

QUELLES SONT LES SOLUTIONS DONT DISPOSENT LES ENTREPRISES ?

La première réponse est qu’il n’y a pas de solution unique et parfaite, au contraire, la construction d’un cadre de gestion des risques (financiers, opérationnels, conformité, environnementaux, etc.) se fait à travers la mise en place d’une combinaison de leviers commerciaux, contractuels, opérationnels et financiers.

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1. Négocier des prix d’achat fixes avec ses fournisseurs

C’est souvent le premier réflexe des entreprises : demander à leurs fournisseurs un prix fixe sur une période donnée pour sécuriser leur budget d’achat.

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2.  Intégrer des clauses de réindexation dans les contrats clients

Le deuxième levier consiste non pas à agir sur le prix d’achat, mais sur la capacité à répercuter une hausse dans les contrats conclus avec les clients finaux.

Concrètement, l’entreprise prévoit une clause indiquant que si la matière première de référence augmente au-delà d’un certain seuil, par exemple +5 %, +10 % ou +15 %, alors le prix de vente pourra être ajusté, totalement ou partiellement. C’est un levier particulièrement important pour les entreprises qui travaillent avec des marges serrées et des contrats commerciaux de plusieurs mois.

3. Diversifier ses fournisseurs pour réduire le risque d’approvisionnement et améliorer son pouvoir de négociation

La diversification fournisseurs ne constitue pas, à proprement parler, une couverture financière du risque de prix. En revanche, c’est un outil majeur de réduction du risque global lié aux matières premières.

Pourquoi ? Parce qu’une entreprise ne souffre pas uniquement de la hausse des prix. Elle peut aussi souffrir d’un manque de disponibilité, d’un retard logistique, d’un incident géopolitique, d’un défaut qualité, d’un cas de force majeure ou d’une rupture brutale dans la chaîne d’approvisionnement. Or, dans certaines situations, le vrai risque n’est plus de “payer plus cher”, mais de ne plus être livré du tout.

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4. Mettre en place une couverture financière

Enfin, il existe le levier le plus directement lié au hedging : la couverture financière. Son objectif n’est pas d’optimiser le prix d’achat au sens commercial, mais de réduire l’exposition à la volatilité en s’appuyant sur une référence de marché définie à l’avance.

C’est souvent la solution la plus structurante lorsqu’une entreprise veut protéger un budget, stabiliser un prix de revient ou encadrer sa marge sur plusieurs mois. Mais c’est aussi l’une des plus mal comprises, et souvent l’une des moins accessibles pour les PME et ETI.

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PAR OU COMMENCER POUR LES ENTREPRISES ?

Nos experts Keewe sont là pour vous aider à étudier ce sujet, en vous accompagnant étape après étape : 

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• Identification et quantification de votre exposition au risque matières premières
• Etude de vos contrats fournisseurs afin de nous assurer de la formule d’indexation utilisée par vos fournisseurs sur les différentes variables (matières premières, Devises, etc.)
• Construction d’une politique de couverture de risque matières premières : 
  
  • Volume couvert 
  • Maturité des couvertures 
  • Produits de couverture 
  • Devise de couverture 
  • Cours budget
  • Etc.

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Pour plus de renseignements, voici le replay du webinaire à ce sujet : https://youtu.be/2broLH-d0MM

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